精益干货丨如何做目标管理与工作计划？

（1）无法设定好目标的原因：

• 目标与目的相混淆；

• 定量和定性目标的问题。在这里，大家要把握好一个准则：能量化的目标要量化，不能量化的要标准化、细节化、具体化；

• 多重目标的问题；

• 目标冲突的问题；

• 不了解好目标的特征。

（2）设定目标的7个步骤：

• 正确理解公司目标，并向下属传达；

• 制定符合SMART原则的目标；

• 检验目标是否与上司目标相一致；

• 列出可能的问题及相应解决方法；

• 列出实现目标所需技能和授权；

• 列出为达成目标所必需的资源；

• 确定目标完成的日期。

• 事实上，这些步骤正好符合SMART五大要素的要求，而且它们也和我们后面工作计划制定的要素是一致的。

（3）制定下属目标的误区

在制定下属目标时，容易走入以下误区：

• 一些人认为下属各司其职，没必要对下属进行目标分解。

• 没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差。

• 把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同。

• 认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪。

• 没有把目标和工作绩效统一起来。

（4）解决下属阻力的方法

在制定下属目标时，要克服下属的阻力：

• 解释目标带来的好处：通过沟通，向员工解释目标给公司、部门、个人带来的好处。

• 鼓励下属自己设定目标：让每名员工、每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯。

• 循序渐进：反复训练，一步一步稳扎稳打。

• 目标和绩效标准要相互统一：只有把员工的工作目标、绩效标准和他的收益统一起来才能发挥目标管理的作用。

• 向下属说明领导对其工作所能提供的支持：告诉员工在遇到困难时会得到援助。

（5）建立下属目标的步骤

第一步：解释和介绍组织、部门的目标；

第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准；

第三步：目标对话和沟通；

第四步：确认并书面文字化。

在工作中的很多时候是由员工自己制定工作目标，为了使目标更合理，还需要上下级通过对话和沟通，对目标进行调整并形成共识，再用文字的形式把目标确认下来。在具体的落实过程中，要不断追踪、跟进目标的进展，不能束之高阁，撒手不管，否则就违背了制定目标的初衷。

绩效考核是一种保证战略得以贯彻与执行的检查与纠偏工具。

不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！

对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人。

计划是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。计划是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策；是将来采取行动时所需的步骤；并必须是用书面写出来的东西。

• 计划要素一定要想清楚、写清楚、说清楚，特别是目标、成果、责任、指标等。

• 调动所有相关者参与制定计划。

• 确定计划前要充分沟通。

• 每个计划事项必须确定要求和标准，特别是对成本的考虑。

• 目前的情况：现在所处的位置；

• 前进的方向：做什么，向哪里前进；

• 行动措施：需要做什么才能达到；

• 人员责任：谁来做；

• 开始日期、结束日期；

• 阶段性反馈，突发事件的处理程序；

• 预算成本。

阶段性反馈又称为里程碑，是指每完成一个阶段的任务后，都要衡量完成的情况。可见，所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈，这样就能在发生偏差时及时纠正。另外，制定的计划还要包括突发事件的处理程序，以便把突发事件变成例行工作。

下表是每月工作计划表。

最上面是个人基本信息，主要包括：

① 部门

② 计划的期间

③ 填表人

④ 日期

第二排是计划的主要内容：

① 工作重点、工作目标、具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人。

② 完成期间，即计划开始和结束的时间。

③ 最后是所需要的资源，包括人力、物力、财力等等。

在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意：哪一个管理层级应该做结果管理？哪一个管理层级应该做过程管理？经过分析我们发现层级不同，管理的内容也不一样，具体如表所示：

• 实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果；

• 可以评估结果，考察目标完成的效果；

• 有利于对下属进行技能训练和指导；

• 追踪中发现严重偏差，要分析原因；

• 能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更；

• 对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。

① 收集信息

可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。

② 评估

对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取相应的纠正措施。

③ 反馈

将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧。

在计划追踪的过程中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，获得第一手资料。但是不要越级指挥，以免造成工作混乱。

追踪工作中会有一些误区，如：

• 在追踪工作中，我们使用的资料、数据有偏差；

• 可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底；

• 没有制定计划、采取有效的手段；

• 中层主管的态度和行为也可能存在误区，如某中层主管对一些员工有偏见，对他们的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工做追踪，或者只对绩效好的员工做追踪，这些做法都会引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。

在实施目标追踪的过程中，下属难免有一些抵触、对抗，对这种情况应该正确处理：

• 通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性；

• 使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标，而不是盯梢；

• 在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；

• 对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度；

• 不要以权威和命令的方式来追踪；

• 对下属遇到的困难给与理解，并协助解决；

• 对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我们的目的是解决问题。

跟进控制：比较实际成果和预期目标，并于必要时采取更正行为。它主要有四个步骤：

• 订立标准；

• 度量员工的表现；

• 比较员工的表现和标准的差距；

• 纠正行动。

如果表现和标准有差距，就要及时修正；如果没有，也要做一些适当的反馈。

总结

下面了解一下在工作计划的执行过程中，有哪些因素容易影响工作进度，对这些因素要给予充分重视，提高警惕。

①员工表现

找出员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。

②技能不足

技能不够熟练，需加强训练。

③人手不足

提高效率或增加人手。

④任务程序

改善、简化或创新程序。

⑤进度指标

重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。

前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上，执行力偏差首先来源于工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作，相信企业的执行力会有大幅度的提高。