北京奔驰汽车现场管理能力提升项目

一、项目背景

北京奔驰班

一流的企业、一流的品质、一流班组长

2017年，在国内乘用车市场整体增速逐步放缓的大环境下，北京奔驰持续保持迅猛发展势头，全年产量突破43万辆，同比增长29%，产销量在连续8年实现两位数增长的同时，也双创历史新高。

更引人关注的是，2017年，中国成为梅赛德斯-奔驰首次突破60万销量大关的单一市场，而其中超过70%的份额，均来自国产车型的贡献。毫无疑问，北京奔驰已经成为梅赛德斯-奔驰品牌在华快速发展的核心动力，乃至戴姆勒公司实现全球战略的重要引擎。

北京奔驰的这份成绩单，除了高层战略规划得当，离不开班组一线全体员工付出，特别是各分厂、各车间一线1700多名班组长贡献。那么企业在如此快速增长情况下，班组长从开始300多名增长至1700名，是什么样的团队、什么模式能快速让如此多的班组长快速成长呢？

二、项目目标

组长能力攀登组织（HR + 精益办 +培训中心+各分厂（车间）模式）

以人力资源部门向整个公司正式发布班组长岗位角色和职责(工作描述等)，并创建班组长岗位认证标准，和相关部门通力协作，保证即将接受考核的班组长受到合适的相关的考核内容培训。

一对一随班现场辅导模式

实战训练全程由一个老师对应一个学员，以便握每个班长的性格及基本能力，并因材施教，辅导全程跟随班组现场，让辅导知识更贴近现场，更符合实际，更容易让班长充分理解每一种管理工具的原理，并学以致用；辅导全程只可同一个老师辅导一个班长，便于班组长接收到一样的理念与一样的管理技能，最后形成统一的企业文化。

三、项目路径

第一阶段总周期12个月

前6个月时间，由顾问团队培养内部讲师，再由内部讲师对班组长进行实战训练，后6个月顾问老师对班组长能力攀登推行机制标准化，并对班组“七大任务”进行效果检查。

人才培养内容

四、项目成果

1.班长的管理技能得到提升，能够明确自身定位，改变了过去单一的只关注生产计划完成，到S\Q\D\C\M全面系统的开展工作；

2.班组长能够从过去被动的救火转移到有计划地开展各项工作；

3.班长能够明确工作重心，更加关注过程管控；

4.班长具备了结构化处理问题的思维和方法，能够按照公司流程开展业务；

5.员工自觉关注班组管理看板，通过绩效指标的反馈加强自主管理要点；

6.现场标准化作业的观察，督促了员工按照工艺要求操作；

7.七大浪费的识别与改善，减轻了员工的劳动强度，同时提升了工作效率和降低成本；

8.TPM的自助维护开展，降低了关键设备的停机率。