如何更好地推进精益生产

对于企业来讲，推进精益生产实际上是一个复杂的过程，它需要很强的专业性，有需要很强的执行力。如果只是花很多钱购买新设备、进行布局改善做成“一个流”、或者简单地搞“5S”，虽然生产周期缩短了、库存减少了、现场干净了，但这并不能被认定为精益生产。市场环境日新月异，生产方式也在不断调整。于是，JIT准时生产、TPM设备管理、IE现场改善，这些都需要进行“持续改进”，很难是一劳永逸的。

关于推进精益生产的要点：

1、缩短制造周期

从缩短内部制造周期开始会是一个比较可取的步骤，因为毕竟市场环境总是存在着很多不确定因素。而内部制造周期具体指的是“从原材料投入的第一个工序开始，到最后一个工序结束、成为成品包装为止的时间”，它会是提高企业硬实力的重要因素。之后再从内部逐步延伸到业务接单、物料采购、销售与制造相协调等环节的流程、规则优化，从而实现全面的精益生产。

2、提升生产均衡性

想要提升生产均衡性，就是要制定销售、生产的计划，以及采购、制造之间的规则。同时，滚动式生产计划也是提升生产均衡性的重要手段。

关于推进精益生产的原则：

1、减少【在制品】的停滞时间

许多企业都会面临这样一个尴尬的处境，即整个制造周期的80%~90%的时间都停滞在车间的某处（临时放置区、机台旁、料架上等）。而【在制品】出现如此严重的“时间停滞”，必然会影响最终的交货时间。精益生产的拉式生产，就是要让产品“流动起来”，把握好轻重缓急以及优化成产工序， 从而大幅度提高交货准时率。

2、缩短换型时间，充分使用瓶颈工序

瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失，也就是说瓶颈工序限制了企业的产出能力。多品种小批量是市场发展的趋势，减少换模、调整、准备时间，实际上就增加了设备的使用效率，无形中“扩大了”设备产能。要知道同样的机器，优秀企业跟一般企业在换模的时间上可能相差达到10倍以上。

3、减少【在制品】存货，运输批量可以不等于加工批量

【在制品】的库存及有效产出是会受到批量多寡影响的。经过一次调整、准备后所制造的同种零件的数量就是所谓的“加工批量”，其可以是一个或者几个运转批量的总和。运输的批量也不一定和加工批量相等，同时批量的大小也在变化中，而不是一成不变。那么，确定批量，就需要考虑到是否能提高生产过程的连续性、平稳性，并且是否能减少工序等待时间、运输工作量和运输费用等。

4、设置虚拟生产线，由“浊流”转向“清流”

将设备采用机群式布置，对于企业来讲并不是一个问题。但很多企业往往在生产过程中，从前一个工序的某台设备（如冲床）加工后，流到后面的工序（如磨床）选择的设备是不固定、随意的，这也就是我们常说的“实物流（材料、在制品）是‘浊流’”。导致的结果是物流混乱、计划及现场管理异常艰难，制造周期也随之延长、交货率随之降低。推进精益生产，并不是一定要把不同的设备重新排成一条线，设定“虚拟线”也是一个很好的解决办法。也就是说，企业可以根据产品特点，经过分析、归类，在不同的车间、设备之间连接一条虚拟生产线，设备之间有着明晰的对应关系。如此一来，实物流就从“浊流”转向了“清流”，从而减少【在制品】的停滞时间，缩短制造周期、提高准时交货率。

当然说了这么多，对于企业来讲，推进精益生产还是要结合实际情况，选择适合的精益生产方式。生搬硬套、本本主义是行不通的。